Прежде чем приступить непосредственно к рассмотрению отдельных этапов разработки стратегических карт, полезно получить общее представление об этом процессе

Стратегические карты помогают наилучшим образом довести информацию о по­ложении и стратегических планах компании до всех ее сотрудников. Это совершенно необходимо, если компания стремится к динамизму, способному обеспечить ее кон­курентоспособность в долгосрочном аспекте. Стратегические карты также представ­ляют собой эффективный способ документирования и контроля, обеспечивающих наиболее быстрое достижение поставленных целей и реализацию миссии компании.

Основная идея стратегических карт состоит в том, что компания должна акку­мулировать капитал, необходимый для долгосрочного развития. Сущность идеи в значительной степени выражалась в нескольких "ключевых словах", бывших в ходу в 1980-х годах: ориентация на потребителя, децентрализованная ответст­венность, гибкое производство, быстрый оборот средств. Результаты исследова­ний того времени до сих пор не получили полного воплощения; более того, уже доказанные тезисы приходится доказывать снова и снова. Часто исследование на­чиналось с анализа потребителей, затем на этой основе делались выводы о том, какой должна быть компания. Определялись цель бизнеса, деловая стратегия и задачи деятельности, на основе чего компания осваивала свой потенциальный рынок и завоевывала позиции в конкурентной борьбе. Такие исследования были полезны и информативны, однако в настоящее время этого уже недостаточно.

Достаточно очевидно, что рыночная стоимость любой компании, независимо от сферы ее деятельности, зависит от целого ряда факторов, с трудом поддающихся точному описанию. Именно эти факторы обычно перечисляются в нижней части стратегических карт.

Обычно долгосрочные стратегические решения принято считать крупномас­штабными и хорошо заметными на фоне других; к ним относятся решения об инвестировании средств в новые производственные мощности, освоение новых рынков или в крупные проекты разработок и исследований на уровне корпора­ции в целом или ее отдельных подразделений.

Однако в настоящее время многие корпорации сталкиваются со стратегиче­скими решениями иного рода. Как используются компьютерные технологии в процессе поддержания связей с потребителями? Поощряет ли компания своих сотрудников уделять больше внимания долгосрочным планам их работы, даже ес­ли результат ожидается лишь в отдаленном будущем? Какая информация о встре­чах с имеющимися и потенциальными покупателями собирается и распространя­ется среди сотрудников компании? Какая часть рабочего времени персонала вы­деляется для обучения работе в локальной компьютерной сети компании?

Основная задача модели стратегических карт — дать характеристику всех суще­ственных факторов, от которых зависит успех компании. Хотя финансовые показа­тели чрезвычайно важны для компании, функционирующей в рыночной среде, но и нефинансовые показатели, имеют не меньшее значение и могут на ранних стадиях сигнализировать о действии неблагоприятных факторов, не улавливаемом еще финансовыми показателями. Планы компании должны учи­тывать влияние таких факторов и включать возможные меры противодействия.

До сих пор речь шла преимущественно о применении концепции стратегиче­ских карт для внутренних нужд компании. Однако способ объективной оценки успехов компании в совершенствовании хозяйственных операций или связей с потребителями мог бы пригодиться и во взаимоотношениях с акционерами.

Первое ставшее широко известным описание метода стратегических карт при­надлежит Роберту Каплану и Дэвиду Нортону и опубликовано в журнале Harvard Business Review за 1992 год. Оба автора успешно занимаются исследовательской и консалтинговой деятельностью. Они сотрудничали с целым рядом компаний в программах разработки методов оценки деятельности "компаний будущего". Кроме вышеупомянутой, авторы опубликовали и еще несколько статей на эту же тему, а в 1996 году обобщили результаты своих исследований в книге. Ранее уже шла речь о выделенных ими четырех ключевых аспектах деятельности компании.

   •       Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров?

        •       Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть
в реализации своей миссии?

        •       В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преус­
петь, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей?

   •       Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию?

Современная деловая среда выдвигает новые и разнообразные требования к системе управленческого контроля, используемой компанией. В 1990-х годах кри­тика традиционной системы управленческого контроля все усиливалась, и ниже приводятся основные критические замечания в ее адрес. Считается, что традици­онной системе управленческого контроля присущи такие недостатки¹.

Под традиционным управленческим контролем понимается контроль за принятием решений и повседневной деятельностью организации с целью роста прибыли, рентабель­ности и укрепления финансового положения.

Модель стратегических карт не только включает систему показателей деятельности в определенном формате, но и характеризует возможности и условия ее применения. Концепция стратегических карт, таким образом, становится частью системы страте­гического управленческого контроля и своеобразным ответом на критику в адрес тра­диционной системы управленческого контроля. Интересно сравнить оригинальную модель стратегических карт Каплана и Нортона с аналогичными моделями других ав­торов, а также с моделью интеллектуального капитала компании. С появлением мо­дели стратегических карт система целей деятельности и методов контроля за их реа­лизацией значительно расширилась. Нельзя сказать, что финансовые показатели утра­тили свою значимость, но теперь они приводятся в соответствие с системой стратегических показателей как финансового, так и нефинансового характера.

В этой статье мы попытаемся ознакомить читателя с понятием стратегических карт и их использованием для определения направлений развития бизнеса. Идея описать деятельность компании с помощью стратегических карт впервые появи­лась в 1992 году и вызвала большой интерес. Причина этого, по всей видимости, кроется в том, что большинство менеджеров осознали необходимость получения более детальной и систематизированной информации по сравнению с той, кото­рая приводится в стандартных оперативных отчетах.

После определения налоговых обязательств их следует согласовать. Согласование бывает двух видов: самостоятельное и несамостоятельное (рис. 4.5).

Несамостоятельное согласование разделяется на согласование по умолчанию и апелляционное. В свою очередь апелляционное согласование подразделяется на административное и судебное.

Самостоятельное согласование состоит в том, что плательщик налога самостоятельно определяет сумму налогового обязательства в налоговой декларации. Такое налоговое обязательство не может быть обжаловано плательщиком в административном или судебном порядке. Если в будущих налоговых периодах (но не более 1095 дней с момента совершения ошибки) плательщик налогов самостоятельно выявляет ошибки в показателях ранее поданной налоговой декларации, то он может исправить допущенную ошибку двумя способами:

а)либо подать уточняющий расчет;

б)либо указать уточненные показатели в составе налоговой декларации за какой-либо следующий налоговый период, на протяжении которого такие ошибки были самостоятельно выявлены.